El uso de la matriz crecimiento-participación en la planeación estratégica

A finales de la década de los 60’s el Boston Consulting Group (BGC) generó una nueva forma de ver la planeación estratégica con la matriz de crecimiento-participación, en donde los negocios de una firma son graficados en una gráfica de cuatro cuadrantes. El eje horizontal corresponde a la participación en el mercado de un negocio relativo con su mayor competidor, y es una forma de caracterizar la fuerza de una firma en ese negocio. El eje vertical indica el porcentaje de crecimiento en un mercado en el año más reciente, o lo atractivo del mercado para el negocio. Los círculos representan a cada negocio, con un área proporcional a al total de ventas.

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La matriz de crecimiento-participación es de ayuda en tres formas. Primero, la gráfica ofrece una visualización pictórica poderosa y compacta de las fortalezas del negocio en el portafolio de la firma. Segundo, identifica la capacidad de cada negocio para generar dinero, además revela su requerimiento de dinero; de este modo ayuda a balancear los flujos de efectivo de la firma. Y tercero, ya que muestra las diferentes características de cada unidad de negocio, puede sugerir direcciones estratégicas para cada negocio.

Medición de lo atractivo del mercado

La medición del crecimiento del mercado, que es graficado en el eje vertical, es usado como representante de lo atractivo del mercado para cada negocio de la firma. Basado en los datos del año pasado, esta medición provee una imagen estática de la corporación en ese momento.

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Este indicador provee una medición de o atractivo del mercado para una industria local sin considerar la posición cualquier firma. Se encuentra basado en el concepto del ciclo de vida de un negocio, que postula que un negocio sigue una proceso de evolución de cuatro fases: embrionaria, crecimiento, madurez y envejecimiento. Factores alternos al crecimiento del mercado también determinan donde se encuentra un negocio en su ciclo de vida. Sin embargo, la medición del crecimiento del mercado es un identificador clave de lo atractivo del mercado.

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El concepto del ciclo de vida del negocio tiene implicaciones enormes para la planeación estratégica. Cuando toda la industria se encuentra creciendo rápidamente, una firma puede penetrar de manera agresiva e incrementar su participación en el mercado significativamente sin necesariamente erosionar las ventas de sus competidores. Las ventas continuarán creciendo para mayoría de los competidores clave en la industria, pero su participación en los mercados quizá se contraiga.

Para posicionar un negocio en la matriz de crecimiento participación de un portafolio se debe de colocar un punto de corte que separe los negocios de rápido crecimiento de los de lento crecimiento. Este punto es seleccionado como el promedio para esa industria. Los negocios arriba de ese nivel están en etapa embrionaria o en etapa de crecimiento, y aquellos debajo de ese nivel se encuentran en etapa de madurez o en etapa de envejecimiento. En firmas altamente diversificadas se puede usar la medición del crecimiento económico total, como el producto interno bruto.

Medición de la fuerza interna del negocio

A primera vista, la participación en el mercado parece una manera lógica de identificar la fuerza de negocio en un ambiente competitivo. Pero ¿cómo describir una firma en dado negocio que controla el 10% del mercado? ¿Es fuerte o débil? La respuesta depende de que tan fragmentada se encuentra la industria.

La participación en el mercado es adoptada como medición de la fuerza interna de la fuerza un negocio dado. La participación relativa del mercado es definida como sigue:

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La participación relativa del mercado no es expresada como un porcentaje. Esta da la proporción de las ventas de un negocio contra aquellas del competidor más importante.

La participación relativa del mercado de cada negocio es graficada en la matriz de crecimiento participación en escala semilogarítmica. La razón de hacer esto es que la participación del mercado está vinculada al volumen acumulado, y esto a su vez se relaciona con la curva de la experiencia. La disminución de los costos resultantes del efecto de la curva de la experiencia puede ser graficada como una línea recta en una escala semilogarítmica.

La matriz crecimiento-participación requiere un punto de corte que separe a los negocios en fuerza interna alta y baja. El BCG seleccionó 0.1 como punto de corte. El líder del mercado tiene fuerza significante (que es el negocio con un mercado relativo mejor que uno).

Medición de la contribución de cada negocio a la firma.

Además de la posición de los negocios en términos de atractivo de la industria y fuerza competitiva, hay un tercer parámetro que es usado en la matriz de crecimiento-participación para caracterizar el portafolio de la firma: la contribución del negocio a la firma en medida términos de ventas. Está es representada por el área de los círculos  en la matriz.

Las ventas se prefieren como medida de contribución porque permite una fácil comparación con los portafolios de los competidores, y provee una buena medición de comparación de la fuerza y debilidades de todas las firmas en una industria.

Implicaciones del flujo de efectivo en la matriz de participación crecimiento.

Una de las características principales de la matriz de crecimiento-participación es su simplicidad. Trata de capturar la complejidad de portafolio de una firma en una representación gráfica con sólo tres indicadores. Categorizando los negocios de una firma de esta forma tiene muchas implicaciones; la más importante tiene que ver con la transferencia de dinero a través de los negocios. Para visualizar el las transacciones del flujo de efectivo, la misma matriz participación-crecimiento puede expresarse en términos de uso de efectivo y generación de efectivo.

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Los negocios en cada cuadrante tienen también cualidades al respecto del flujo de efectivo y pueden ser etiquetados en términos de la jerga popular: “Estrellas”, “vacas de efectivo”, “signos de interrogación” y “perros”.

Estrellas

Son los negocios más atractivos (aquellos con mayor crecimiento del mercado), además de tener posiciones competitivas fuertes. Ellos generan grandes cantidades de efectivo gracias a su estatus exitoso, pero al mismo tiempo, requieren de grandes cantidades de recursos para mantener su fuerza competitiva en sus mercados de rápido crecimiento. Como resultado, la cantidad de dinero con la que contribuyen a la firma o requieren de ella es modesta.

Vacas de efectivo

Son fuentes de efectivo de dinero para la organización debido a su fuerza competitiva extremadamente grande en mercados declinantes. Estos negocios generan más efectivo que el que deberían reinvertir en ellos mismos. Por lo tanto ellos son fuentes de efectivo para desarrollar otros negocios dentro de la firma.

Signos de interrogación

Son las principales oportunidades sin explotar, son muy atractivas debido al alto crecimiento de los mercados donde se encuentran. Sin embargo, no han logrado una participación importante en su mercado. Algunos de estos negocios pueden ser promovidos con éxito a una posición de liderazgo, pero deben ser identificados antes entregar grandes cantidades de efectivo para su desarrollo.

Como alternativa, la empresa podría decidir que no tiene la fuerza para avanzar en el negocio, a pesar de su poder de atracción, debido a las características de sus competidores. Esto requiere de la más dura de las decisiones: que el mejor curso de acción sería la de retirar o liquidar.

Los Perros

Estos negocios son claramente los grandes perdedores, poco atractivos y débiles. Ellos son “trampas de efectivo”, debido a que el poco efectivo que generan es necesario para mantener sus operaciones. Si no hay una razón legítima para esperar un cambio de tendencia en un futuro próximo, la estrategia lógica sería la recolección o la no inversión.

Sugerencias para el posicionamiento estratégico

Los objetivos principales de las corporaciones, implícitas en la conceptualización inicial de BCG, son el crecimiento y la rentabilidad. La ventaja fundamental que una organización multinegocios posee es la capacidad es la capacidad de transferir efectivo de los negocios que son altamente rentables, pero han limitado potencial de crecimiento, a otros que ofrecen expectativas de crecimiento sostenido y rentabilidad en el futuro.

Esto conduce a una gestión integral del portafolio. Para obtener este resultado sinérgico, la asignación de recursos debe ser centralizada y diseñada para producir una cartera equilibrada en términos de la generación y usos de efectivo.

Las dos dimensiones utilizadas para posicionar cada negocio en la matriz de crecimiento-participación asumen una relación de sus características de generación de efectivo y de requisitos de efectivo. En la asociación de la cuota de mercado en relación con la curva de experiencia, está implícito que aquellas empresas que posean acciones más fuertes también podrán disfrutar de una mayor rentabilidad y, en consecuencia, mayor la generación de efectivo. Por el contrario, las empresas en industrias con altas tasas de crecimiento requieren mayores niveles de efectivo para su futuro desarrollo.

BGC usa la participación en el mercado para expresar la posición estratégica deseada para cada negocio. Se identifican cuatro estrategias en términos de la participación del mercado

  1. Incrementar el mercado compartido.
  2. Mantener el mercado compartido.
  3. Cosecha de los productos.
  4. Retirada (técnica de eliminación de la participación)

Cuando se designa una orientación estratégica, se presentan las intenciones básicas para el posicionamiento a largo plazo de la empresa.

La secuencia ideal es aquel donde un negocio “signo de interrogación” crece en tamaño y fuerza para convertirse en una “estrella” en la primera etapa, y en la segunda etapa inevitablemente disminuye la tasa de crecimiento, pero conserva la fuerza competitiva necesaria para convertirse en una “vaca de efectivo”.

Las secuencias no deseadas llevarían a pérdidas catastróficas para una firma, los negocios evolucionan de posiciones fuertes en el mercado a posiciones débiles a pesar de los aumentos de ventas.

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Medición de la evolución histórica con el posicionamiento  “crecimiento-participación”

Una herramienta muy poderosa usada para comprender soportar las estrategias implícitas o explícitas de una empresa es el la gráfica “Participación-Impulso”.

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El gráfico se construye seleccionando un plazo de tiempo, más o menos cinco años, y trazado la posición de cada unidad de negocio en términos de dos dimensiones: el crecimiento total del mercado para ese período y la tasa de crecimiento de las ventas en el mismo período, ambos definidos en términos nominales o reales. Como antes, el área dentro de la circulo representa cada el total de ventas al final del año del periodo elegido de cada negocio.

Las empresas que han crecido a la misma velocidad que la industria, y por lo tanto mantienen su cuota de mercado durante el periodo de análisis, caen en la línea diagonal. Debajo de la diagonal están las empresas que han aumentado las ventas a un ritmo superior al de sus mercados, es decir que han aumentado su cuota de mercado. Encima de la diagonal, están las empresas que disminuyeron su participación en el mercado.

Es perfectamente posible que un negocio en una industria de alto crecimiento que experimente un aumento en las ventas netas, mientras que tenga una pérdida de participación en el mercado.

La gráfica puede servir como una herramienta de diagnóstico para la detección de tendencias en el posicionamiento de crecimiento-participación de las empresas, e indican si la tendencia histórica es coherente con el posicionamiento estratégico previsto de la empresa.

Al analizar correctamente la gráfica de participación-Impulso para cada competidor, podemos obtener información valiosa acerca de sus estrategias. Esto podría revelar áreas de vulnerabilidad que podrían ser explotadas ventajosamente, o áreas que presentan barreras infranqueables.

La crítica del Enfoque BCG

Kiechel describe la BGC como: “Una cartera equilibrada de acuerdo con este esquema, consiste en unas cuantas estrellas brillantes a distancia, a punto de ser vacas; la bovinidad (de las vacas) arroja efectivo y de vez en cuando hacia la disminución de los perros; los signos de interrogación prometedores, en su búsqueda de fama, comen el dinero de las vacas. Todo el dinero obtenido de la venta de la perrera debe ser empleado para comprar o financiar los signos de interrogación”. Un portafolio de negocios no puede reducirse a una fórmula tan simple.

También es importante definir el mercado en el que compite una empresa. Si el mercado se define de forma demasiada estrecha, el negocio invariablemente termina como líder del segmento; si se define de manera demasiado amplia el negocio se encuentra representado de forma débil poco realista. Una definición adecuada del mercado es un tema muy sutil, y por desgracia, este enfoque de negocio análisis descansa en gran medida en este tema complicado.

Se necesitan indicadores válidos

La matriz de crecimiento-participación se basa en dos indicadores para el posicionamiento de las diferentes unidades de negocio; su validez se encuentra en las unidades de negocio por lo que su validez podría ser cuestionada.

Una segunda objeción, pero relacionado con estos indicadores es que un buen análisis del portafolio debe identificar las fortalezas competitivas y el atractivo de la industria de cada unidad de negocio.

El Enfoque de Marakon desafía las premisas básicas del Enfoque BCG

Se ha presentado un enfoque teóricamente mejor planteado para la planeación de la inversión estratégica que pone a prueba el enfoque de crecimiento-participación.

El enfoque de Marakon se puede resumir como:

  • El crecimiento y la rentabilidad generalmente no se encuentran estrechamente vinculados. De hecho, tienden a competir o compensarse.
  • Una buena planeación no debería pedir oportunidades para dejar pasar las oportunidades de inversión rentables.
  • Los portafolios de negocios ideales no son necesariamente equilibrados en términos de flujos de efectivo.

El nuevo enfoque de BCG.

Para caracterizar este nuevo entorno, BCG propone una matriz basada en dos dimensiones diferentes: el tamaño de la ventaja competitiva, y el número de formas únicas que esa ventaja puede lograr. La matriz resultante y los nuevos cuatro cuadrantes reconocen cuatro categorías de empresas: “Volumen”, “Punto muerto”, “fragmentadas” y “especialización”. La estrategia más apropiada es diferente en cada categoría y que depende de la relación entre el retorno de la inversión y la cuota de mercado

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Conclusión

La matriz de crecimiento-participación hizo una importante contribución al pensamiento estratégico y fue utilizado ampliamente para apoyar las decisiones de gestión durante los años sesenta y principios de los setenta. En estos días, un uso ingenuo de la matriz podría producir recomendaciones engañosas e inapropiadas.

Hax and N. Majluf, “The use of the growth-share matrix in strategic planning,” Interfaces (Providence)., vol. 1983, no. February, pp. 46–60, 1983.

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