En que se parece Linux y Toyota

El imperio de la colaboración

 

Los líderes corporativos que buscan el crecimiento, el aprendizaje y la innovación pueden encontrar la respuesta en un lugar sorprendente: la comunidad de software libre.

Sin saberlo, las personas que trajeron el SO Linux (Linus Tovards), son virtuosos en la práctica de nuevos principios de trabajo, que producen nuevos equipos energizados y de bajo costo.

Linux es un producto poderosamente competitivo, aunque se discute sobre las limitaciones técnicas y el tratamiento de la propiedad intelectual, no se puede separar el éxito con su modo de producción único.

Linux es la creación de una comunidad esencialmente voluntaria y auto organizada compuesta por miles de programadores y empresas.

 

En que se parece Linux y Toyota (los sistemas de producción)

 

Para fines de explicación se usarán las siguientes definiciones de palabras a sabiendas de que Linux es el core del S.O.:

Linux: Comunidad de software de fuentes abiertas, que desarrolló y continúa refinando el SO y otros programas de fuente abierta.

Toyota: Se refiere el TSP (Toyota Production System), que se compone de Toyota y sus proveedores directos en Japón y Estados Unidos.

Toyota es notablemente similar a Linux en la forma en que amalgama las características clave tanto de los mercados como de las jerarquías. Al igual que los mercados, las comunidades de Toyota y Linux pueden auto-organizarse, pero a diferencia de ellos no usan contratos o efectivo en las coyunturas cruciales. El igual que en las jerarquías, disfrutan de bajos costos de transacción, pero se a diferencia de ellas, sus miembros pueden pertenecer a muchas organizaciones diferentes (o a ninguna) y no están constreñidos por roles y responsabilidades específicos y predefinidos. Además, como ocurre en las jerarquías, los miembros comparten un propósito común, pero este emana de una auto-motivación, más que de incentivos externos o de las sanciones que por lo general imponen las jerarquías.  El análisis de sus características comunes sugiere la forma que las organizaciones de alto desempeño siguen siendo productivas e inventivas, incluso bajo condiciones durísimas.

 

Obsesión, interacción y un ligero toque

 

Las reglas de los mercados son acerca del dinero y los contratos. Las reglas de las jerarquías tratan de la autoridad y la responsabilizarían. Sin embargo, dentro de las comunidades de Linux y Toyota existen reglas acerca de tres cosas completamente diferentes:

  • Cómo trabajan en conjunto los individuos y los pequeños grupos.
  • Cómo y cuán extensamente se comunican.
  • Cómo los líderes los guían hacia una meta común.

Una disciplina de trabajo común.

Las comunidades de Linux y Toyota están compuestas por ingenieros, de manera que sus miembros tienen las mismas destrezas que sus colegas y hablan el mismo lenguaje. Pero estos grupos son mucho más disciplinados y rigurosos en su enfoque hacia el trabajo que otras comunidades de ingenieros. Ambos hacen énfasis en los granular: prestan atención a los detalles pequeños, eliminan los problemas en su origen y eliminan cualquier cosa que parezca excesiva, ya sea que se trate de trabajo, códigos o materiales. Además ambas comunidades comparten el gusto por la elegancia de los diseños.

Comunicación generalizada y granular.

En las comunicaciones de Linux y Toyota, la información acerca de los problemas y las soluciones se comparte de manera amplia y frecuente, así como en pequeños incrementos.

Los líderes como conectores.

En cada nivel, los líderes de Linux y TSP desempeñan tres roles cruciales.

  • Instruyen a los miembros de la comunidad, a menudo mediante el ejemplo, en las disciplinas antes descritas.
  • Articulan metas claras y simples para cada proyecto, basadas en su visión estratégica.
  • Conectan a las personas, en virtud de estar ellos mismos muy bien conectados.

Ninguna de las dos comunidades trata al liderazgo como una disciplina distinta al hacer. Más bien, la credibilidad y, por lo tanto, la autoridad de los líderes derivan de su competencia en la práctica. Los contenidos de las comunicaciones inconexas de los líderes no eran tanto acerca del trabajo, sino que eran del trabajo en sí.

Ocasionalmente, los líderes sí tienen que efectuar actos tradicionales de liderazgo, como arbitrar en conflictos. Sin embargo, es una excepción y hasta cierto punto se considera una falla en el sistema. El supuesto por defecto es que, tanto como sea posible, los ejecutivos no gestionan en un sentido tradicional: la red humana se gestiona a sí misma.

Considerados en su conjunto, estos tres principios alimentan un sistema que está en continua adaptación. Una y otra vez, las ideas se formulan en paquetes compactos, susceptibles de ser aprobados; son comunidades con la mínima atenuación mediante conexiones establecidas, directas, y de persona a persona; y cuando los enlaces están ausentes, son creados cuando se necesitan por los líderes ejecutores, ampliamente conectados.

Se parece a la disciplina de la ciencia. El comportamiento individual es rigurosamente cauto, pero el logro colectivo está marcado por la innovación continua y radical.

Lo que conocen y como lo conocen.

 

En el corazón de Linux y TSP existe entonces un conjunto de prácticas de trabajo, comunicación y liderazgo que contribuye a una nueva forma de colaboración.

Esta colaboración depende de dos componentes de infraestructura:

  • Un fondo de conocimiento compartido.
  • Herramientas universalmente disponibles para hacer que el conocimiento circule.

El poder de la confianza y del aplauso.

Estos tipos de colaboración extremadamente ricos y flexibles tienen consecuencias psicológicas positivas en los participantes y poderosos y lucrativos efectos en sus organizaciones. Estas consecuencias son conocimientos comunes provechosos, la capacidad de organizar equipos de forma modular, una motivación extraordinaria y altos niveles de confianza.

Valioso conocimiento semántico.

Una rigurosa disciplina de trabajo, una propiedad intelectual común y el hecho de compartir constantemente se combinan para distribuir el conocimiento ampliamente y de forma relativamente pareja a través de las redes humanas. Ese conocimiento no sólo incluye la información formal y sintáctica que se encuentra en las bases de datos, sino que también el semánticamente provechoso conocimiento ambiguo sobre los contenidos y procesos que es la moneda de cambio de la colaboración creativa. Los pensamientos matizados y los enriquecidos vocabularios comunes que emergen, vuelven a alimentar el fondo común de conocimientos, en donde se encuentran disponibles para seguir siendo refinados por toda la comunidad.

Motivación intrínseca.

Las comunidades de Linux y TSP no vinculan las transacciones clave con el dinero. A pesar de los débiles incentivos financieros, logran un nivel de motivación más alto que el que se encuentra en ambientes convencionales. Los psicólogos han descubierto que las zanahorias monetarias y los garrotes de la responsabilidad motivan a la gente a desempeñar tareas estrechas y específicas, pero por lo general la desaniman a ir más allá de ellas. La admiración y el aplauso son estímulos mucho más eficaces para un comportamiento que vaya mucho más allá.  Los psicólogos también hacen énfasis en la importancia motivacional de la autonomía.

Equipos modulares.

La modularidad es un principio del diseño en virtud del cual un proceso o producto complejo se divide en partes simples conectadas mediante reglas estándares. En los arreglos modulares de equipos humanos, cada equipo se enfoca tareas pequeñas y simples que conforman un todo mayor. La modularización permite que una organización efectúe múltiples experimentos paralelos, realizando muchas pequeñas apuestas en lugar de pocas grandes.

Este tipo de organigrama dinámico de la organización, permite a la comunidad expandirse y adaptarse sin colapsar en el caos.

Altos niveles de confianza.

Cuando la información fluye libremente la reputación, más que la reciprocidad, se trasforma en la base para la confianza. Desempeñándose bajo un escrutinio constante -lo cual es desafiante, pero no hostil-, los trabajadores saben que sus reputaciones están en riesgo, y esto sirve como una garantía del buen comportamiento, el equivalente a los contratos en un mercado o a las auditorias en una jerarquía.

Con sus reputaciones en juego, es menos probable que la gente actué de forma oportunista. Con la misma información disponible para todos, es menos probable que una parte explote la ignorancia de la otra. Y con un vocabulario y una forma de trabajar común se producen menos malentendidos. Esos factores hacen aumentar la confianza, que es el capital social fundamental de estas comunidades.

La confianza importaría menos si es que no existiese un costo por abandonar estas redes o si las transacciones fuesen de tamaños radicalmente diferentes (puesto que ello tentaría a las personas o empresa a romper las reglas cuando surgiese una gran oportunidad).

Además, donde la confianza es la moneda de cambio, la reputación es una fuente de poder. En una red poco densa, tal como en la mayoría de los mercados y jerarquías, el poder deriva de la capacidad de controlar o de intermediar en el flujo de información y, por lo tanto, a menudo en la capacidad de restringirlo. En una red densa, sin embargo, la información sencillamente fluye alrededor de lo que sería el punto de obstrucción. Bajo estas circunstancias hay más poder por el hecho de ser una fuente de información que por el hecho de ser un sumidero de ella. En consecuencia los individuos están motivados para maximizar la visibilidad de su trabajo y sus conexiones a aquellos que, a su vez, están ampliamente conectados. Esto aumenta la densidad de la red.

Transacciones baratas y en gran cantidad.

Los modelos TSP y Linux cambian la economía del trabajo abaratando los costos transaccionales. Así se hace rentable para las organizaciones efectuar más transacciones, y de menor tamaño, tanto internas como externas, e incrementar de esta manera el ritmo y la flexibilidad que son típicos de las organizaciones de alto desempeño.

Las fuentes clásicas de los costos transaccionales son la vulnerabilidad mutua al enfrentarse a la incertidumbre, los conflictos de interese y el acceso desigual a la información. Gastamos más dinero negociando y haciendo cumplir las transacciones que cumpliéndolas.

En las comunidades Linux y Toyota, los acuerdos no se hacen cumplir mediante la sanción por un contrato legal o por la autoridad de un jefe, sino mediante la confianza mutua, lo que disminuye drásticamente los costos transaccionales. Esto no es nuevo: los equipos de personas en los lugares de trabajo convencionales operan en todas partes sobre la base de la confianza.

 

Un modelo para muchos.

 

Al reunir todos estos elementos se obtendrá un círculo virtuoso. Una red densa, que se auto-organiza, crea las condiciones para que se genere la confianza a gran escala. La confianza a gran escala hace bajar los costos transaccionales. Los bajos costos transaccionales, a su vez, posibilitan muchas transacciones pequeñas, lo cual crea una red auto-organizada que se van profundizando en forma acumulativa.

Una vez que el sistema avanza la masa crítica, se nutre a sí mismo. Mientras más grande sea el sistema, más ampliamente se compartirán los conocimientos, el lenguaje y el estilo de trabajo. Mientras más grande sea el capital reputacional de los individuos, más fuerte será el aplauso y también la motivación.

La comunidad de Linux y el TSP son notablemente diferentes. El hecho de que se obtengan de maneras tan similares indica algunos principios que otros pueden seguir:

  • La disciplina de la ciencia es sorprendente adaptable a la organización del trabajo corporativo e incluso inter-corporativo.
  • Bajo algunas circunstancias, la confianza es un substituto viable de los contratos de mercado y de la autoridad jerárquica, no sólo en pequeños equipos sino también en grande comunidades.
  • A lo largo de las cadenas de suministro, las organizaciones que pueden substituir contratos por confianza se benefician más de la colaboración que lo que pierden en poder de negociación.
  • Los bajos costos transaccionales logran más innovación que la otorgada por los altos incentivos monetarios.

Estos principios atienden a la necesidad de crecimiento e innovación de las empresas en maneras que no lo hacen los modelos organizaciones tradicionales.

Construir redes vibrantes.

 

Las empresas que estén cimentando una colaboración de alto desempeño, deberían seguir estos principios.

  • Despliegue una tecnología de colaboración imprégnate: Manténgalos siempre y abierto. Las herramientas deben de trabajar juntas a través de estándares comunes y ser tan compatibles como sea posible. Piense en opciones, no en integración; en adaptabilidad, no en eficiencia estática.
  • Mantenga el trabajo visible: Deje que todos vean el trabajo de otros (a menos de que haya una buena razón para no hacerlo). Deje que las personas aprendan a filtrar y a clasificar por sí mismas.
  • Construya comunidades de confianza: cuando las personas se tienen confianza, es más probable que colaboren libre y productivamente. Cuando las personas confían en sus organizaciones, es más probable que rinda ahora, anticipando recompensas futuras. Cuando las organizaciones tienen confianza, es más probable que compartan propiedad intelectual sin atorarse en asuntos legales.
  • Piense de manera modular: la modularidad es el sacrificio de la eficiencia estática a cambio del valor recombinante de las opciones. Piense en equipos así como en procesos modulares. Mientras más finos, mejor.
  • Estimule a los equipos: Celebre los sacrificios hechos por los equipos en bien de todo el negocio, incluyendo clientes y proveedores. Desmonte los indicadores de desempeño y las recompensas individualizadas que hacen que las personas se enfrenten entre sí. Las transacciones baratas entre muchos alimentan más la innovación que los incentivos caros en provecho de unos pocos. Recompense al grupo y el grupo lo recompensará a usted.

 

P. Evans and B. Wolf, “El imperio de la colaboración,” Harv. Bus. Rev., vol. julio, pp. 62–72, 2005.

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