Texturas causales de entornos organizacionales

 

Identificación del problema

Pensar en términos de sistemas parece la respuesta conceptual más apropiada y disponible cuando el fenómeno bajo estudio muestra la característica de estar organizado y cuando el entendimiento de la naturaleza de las interdependencias constituye la tarea de investigación.

Los pasos siguientes fueron tomados cuando la totalidad esta relacionado con sus ambientes, esto nos lleva a modelos de sistemas abiertos.

El pensamiento ha sido influenciado por la teoría cibernética y de información extendiendo el alcance de los sistemas cerrados como mejora de la sofistican das formulaciones de los sistemas abiertos.

Entidades vivientes sobreviven importando dentro de ellas ciertos tipo de material de su entorno, transformandolo de acuerdo a sus propias características y exportando otros tipos de regreso al sistema. Por este proceso el organismo obtiene la energía adicional que se convierte en “negentropia”; se convierte en capaz de alcanzar estabilidad fuera del estado estable, una condición necesaria de adaptabilidad a la varianza del ambiente.

El equilibrio sigue la segunda ley de la termodinámica, de forma que no se puede hacer trabajo cuando el equilibrio es alcanzado, sin embargo la abertura al ambiente de un estado estable mantiene la capacidad del organismo para generar trabajo, sin esta adaptabilidad sobrevivir sería imposible.

Habilitar procesos de intercambio entre el organismo u organización y los elementos de su ambiente opera con una nueva perspectiva, esta no opera con todos los procesos del ambiente en sí que están alrededor de determinadas condiciones de los intercambios, para analizar esto se crea un concepto llamado la textura causal del ambiente.

Un entendimiento comprensivo del comportamiento de la organización requiere de algún tipo de conocimiento de cada miembro del siguiente conjunto, donde L indica alguna conexión legítima y el subíndice 1 se refiere a la organización y el subíndice 2 se refiere al ambiente:

EyT

L11 se refiere al proceso dentro de la organización, el área de las interdependencias internas; L12 y L21 intercambia entre la organización y su ambiente, el área de las interdependencias transaccionales, desde cualquier dirección; L22 el proceso a través de las cuál parte del ambiente se relaciona con el otro, esto es la textura causal, el área de las interdependencias que pertenece al ambiente en sí.

Considerando las interdependencias ambientales, el primer punto en donde se quiere poner atención es que las leyes que conectan las partes del ambiente con cada otra son inconmensurables con aquellas que conectan partes de la organización con cada otra, e incluso aquellas que gobiernan los cambios.

Cuatro tipos de Textura Causal

Se tiene una necesidad de redirigir la atención conceptual a la textura causal del ambiente, considerando una zona cuasi-independiente. Se tienen cuatro “tipos ideales” de textura causal, aproximaciones que pueden existir de forma simultanea en el mundo real de muchas organizaciones.

Los cuatro tipos forman una serie en donde el grado de textura causal se incrementa en una nueva y de forma significativa tanto como pasos sean tomados.

Tipo uno

El tipo más simple de textura ambiental es aquel en donde las metas y los noxiants (“bien” y “mal”) son relativamente permanentes en ellos mismos y aleatoriamente distribuidos, se le llama “ambiente aleatorio, plácido”. Corresponde al caso de Ashby de conexión nula entre las partes del ambiente, también corresponde a este el mercado clásico económico.

Una respuesta es la propiedad crítica de la organización dentro de condiciones aleatorias que no existe distinción entre táctica y estrategia.

Organizaciones dentro de estas condiciones puede existir adaptándose individualmente y en forma efectiva en pequeñas unidades.

Tipo dos

Más complicado, pero sigue siendo un ambiente plácido, es aquel que se puede caracterizar en términos de agrupamiento: las metas y los noxiants no se distribuyen de manera aleatoria, pero se mantienen juntos de cierta manera, es llamado “ambiente agrupado, placido”. Corresponde al sistema serial del Ashby y a al término de economía de “competición imperfecta”. El agrupamiento habilita algunas partes a tomar roles como signos de otras partes o se convierte en objetos-medios con respecto a acercarse o evitarse.

La nueva característica de la respuesta organizacional a este tipo de ambiente es la emergencia de la estrategia distinta de la táctica. Sobrevivir se convierte en críticamente ligado al conocimiento que la organización tiene de su ambiente. En el ambiente agrupado el objetivo relevante es el de la “localización optima”, algunas posiciones son discernibles como potencialmente ricas que otras.

Tipo tres

El siguiente nivel de textura causal se ha llamado ambiente alterado-reactivo, es comparado con el sistema ultraestable de Ashby o con el término económico de mercado oligopólico. Es un tipo dos de ambiente donde existe más de una organización del mismo tipo. Cada organización no simplemente toma en cuenta a las otras cuando compiten aleatoriamente sino que debe considerar que se conoce que también es conocido por otros.

Si la estrategia es un asunto de seleccionar la “estrategia objetivo” (donde uno desea estar en un tiempo futuro) y la táctica es un asunto de seleccionar una acción inmediata de un repertorio disponible, entonces aparece ambientes del tipo tres un nivel intermedio de respuesta organizacional: la operación. Esta no solo hace elecciones secuenciales sino que escoge acciones que desvían las otras organizaciones. El elemento nuevo es aquel que decide cual de las posibles tácticas que uno desea se lleva a cabo, mientras se asegura las de los competidores no se lleven a cabo. Una operación consiste en una campaña que involucra una serie de iniciativas tácticas planeadas, reacciones calculadas por otros y contracciones.

Tipo cuatro

El más complejo de los ambientes se ha llamado “ámbitos tubulentos”, en este los proceso dinámicos que crean variaciones significativas de los componentes de las organizaciones crecen directamente desde el ámbito mismo. El “campo” es en movimiento.

Tres tendencias contribuyen a la emergencia de esas fuerzas dinámicas del ámbito.

  1. El aumento de la competencia escribe tres condiciones de las organizaciones, y vincula grupos de organizaciones, tan grandes que sus acciones son ambas persistentes y suficientemente fuertes para introducir un proceso autóctono en el ambiente.
  2. La profunda interdependencia entre la economía y otras facetas de la sociedad. Esto significa que las organizaciones económicas están enredadas de manera incremental en legislaciones y regulaciones públicas.
  3. La confianza creciente en la investigación y desarrollo para alcanzar la capacidad frente a los desafios competitivos. Esto lleva a una situación en la cual el cambio del gradiente esta continuamente presente en el ámbito del ambiente .

Para las organizaciones, estas tendencias significan incremento bruto en su área de incertidumbre relevante.

Valores e incertidumbre relevante

Lo que se convierte en precario dentro de las cuatro condiciones es como la estabilidad organizacional puede ser alcanzada. En estos ambientes, organizaciones individuales, no pueden adaptarse de forma exitosa a través de sus acciones directas, existen algunas indicaciones de solución que pueden tener la misma importancia general para esos ambientes como tener una estrategia y operaciones para los tipos dos y tres. Esto es la emergencia de valores que tengan importancia primordial para todos los miembros del ámbito. Valores no son estrategias o tácticas, tienen el carácter conceptual de “ámbitos de poder” y actúan como mandamientos judiciales.

Matriz organizacional y éxito institucional

Los ámbitos turbulentos demandan alguna forma cabal de organización que es esencialmente diferente de la forma jerárquica a la que estamos acostumbrados. Las relaciones que maximizan la cooperación y reconocen que no sólo una organización puede tomar el rol de “el otro” y convertirse en primordial, se llama a este tipo de relación como una matriz organizacional. Esta matriz actúa en primer lugar delimitando el criterio de valuación del carácter de que será incluido en un ámbito en específico.

Como los valores, la matriz organizacional si es exitosa, sólo ayudara a transformar ambientes turbulentos en tipos de ambientes como de agrupamiento o alterado-reactivo. Con estas transformaciones, una organización tiene la esperanza de alcanzar un grado de estabilidad a través de estrategias, operación y tácticas, las transformaciones no proveen ambientes idénticos a los originales.

 F. Emery and E. Trist, “The causal texture of organizational environments,” Environment, no. 1965, pp. 7–20, 1965.

 

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