Administración vs liderazgo

¿Qué hace un líder realmente?

Ellos no hacen planes, no resuelven problemas ni organizan a las personas. Lo que realmente hace un líder es preparar a las organizaciones para el cambio y ayudarlas a hacerle frente mientras luchan contra él.

El liderazgo es diferente de la administración. Los líderes no son místicos y misteriosos. No tiene que ver con el carisma o alguna otra característica exótica. Tampoco el liderazgo es necesariamente mejor que la administración o un remplazo para ella.

Liderazgo y administración son sistemas de acción distintos, pero complementario. Cada uno tiene sus funciones y características. Ambos son necesarios para el éxito en un cada vez más complejo y volátil ambiente de negocios.

Las compañías deben recordar que un fuerte liderazgo con una débil administración no es mejor, e incluso es peor que al revés, es decir una fuerte administración con un liderazgo débil. El reto real es combinar un fuerte liderazgo con una fuerte administración y usar cada una para balancear a la otra.

No todos pueden ser buenos para ambas cosas, liderar y administrar.

La diferencia entre Administración y liderazgo

La administración hace frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son debidas a la emergencia de grandes organizaciones. Sin la administración, las organizaciones complejas tenderían a convertirse en caóticas. Una buena administración trae un cierto orden de consistencia a dimensiones clave como la calidad y rentabilidad de los productos.

El liderazgo, contraste, hacerle frente al cambio. Parte de este razonamiento es que el mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil. Los cambios mayores son necesarios para sobrevivir y competir de forma efectiva en este nuevo ambiente. Mayores cambios siempre requieren de mayor liderazgo.

Esas dos funciones, hacer frente a la complejidad y hacerle frente al cambio, dan forma a las características de la administración y liderazgo. Cada uno de los sistemas requiere decisión de que se necesita hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan cumplir una agenda y que se encause a las personas a hacer el trabajo, sin embargo, se logra de maneras distintas.

Las compañías se manejan la complejidad planeando y presupuestando; es decir colocando objetivos y metas para el futuro, estableciendo pasos detallados para alcanzarlos, después dar recursos para el cumplimiento de esos planes.

En contraste, el liderar una organización a construir el cambio comienza colocando una dirección; se desarrolla una visión del futuro además de las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar ese futuro.

Los administradores desarrollan la capacidad de alcanzar sus planes por medio de organización y empleo de personal. La actividad equivalente en el liderazgo es alinear a las personas.

Los administradores aseguran la consumación del plan controlando y resolviendo problemas, mientras en el liderazgo para alcanzar una visión se requiere de motivación e inspiración.

Colocar una dirección contra planear y presupuestar.

Colocar la dirección no es lo mismo que planear, incluso cuando se planea con una visión a largo plazo. Panear es un proceso administrativo, deductivo en la naturaleza y diseñado para dar resultados, no para generar cambio. Los líderes agrupan una amplia cantidad de datos y buscan patrones, relaciones y ligas que les ayuden a explicar cosas. El aspecto de generación de dirección de un líder no produce planes, él debe de crear una visión y una estrategia.

Desarrollar una dirección de negocios buena, no es cosa de magia. Es un proceso arduo, y a veces exhaustivo, de agrupar y analizar información.

La visión y estrategias no tienen que ser brillantemente innovadoras. Las visiones efectivas regularmente consisten de ideas acerca de algo muy conocido. Lo realmente crucial en una visión no es su originalidad sino que tan bien sirve para los intereses de las partes interesadas y que tan fácil pueden ser trasladadas a estrategias competitivas. Las visiones malas tienden a ignorar las necesidades legítimas y derechos de las partes interesadas. O son estratégicamente inservibles.

Uno de los errores más comunes que las corporaciones sobreadministradas y sublidereadas es adoptar la planeación a largo plazo como su dirección y su inhabilidad para adaptarse a las cada vez mayor dinámica competitiva ambiental.

En la dinámica competitiva ambiental, lo inesperado se convierte en norma, y la planeación a largo plazo se convierte en una actividad agotadora. Es por eso que las compañías limitan el tiempo de sus actividades de planeación.

En una compañía sin dirección, incluso el corto plazo se puede convertir en un hoyo negro capaz de absorber una enorme cantidad de tiempo y energía. Dentro de estas circunstancias, la planeación de contingencia puede durar para siempre, absorbiendo tiempo y atención de actividades esenciales, sin proveer el sentido de dirección que la compañía necesita.

La planeación no funciona como un substituto de la dirección sino como un complemento a ella. Ayuda a clarificar que clase de planeación es esencial y cual es irrelevante.

Alinear a las personas contra la organización y personal.

Una de las principales características de las organizaciones modernas es su interdependencia, donde nadie tiene completa autonomía, donde todos los empleados están conectados con muchos otros a través de su trabajo, tecnología, sistemas de administración y herencia. Esas conexiones representan un reto especial cuando las organizaciones tratan de cambiar.

Para los ejecutivos que están sobreeducados en el ámbito de la administración, pero con deficiencias en el liderazgo, la idea de mover a las personas en una misma dirección parece como un problema de organización. Sin embargo, lo que los ejecutivos deben de hacer, no es organizar personas, sino alinearlas a una misma dirección.

Los administradores “organizan” para crear sistemas humanos que pueden implementar planes de la manera más precisa y efectiva posible.

Alinear es diferente. Es más un reto de comunicación que de diseño del problema. Alinear necesariamente requiere de hablar con más personas que lo que la organización hace. Cualquiera que ayude a la implementación de la visión y estrategias o quien pueda bloquear una implementación es relevante.

Tratar de hacer que las personas comprendan una visión alternativa de futuro es un reto de comunicación de una magnitud completamente diferente a la a organizarla para cumplir un plan a corto plazo.

Otro reto importante para los líderes es la credibilidad (hacer que las personas crean en el mensaje). Son muchas cosas las que contribuyen a la entrega del mensaje: la trayectoria de la persona que entrega el mensaje, el contenido mismo del mensaje, la reputación en cuanta integridad y veracidad de la persona que entrega el mensaje, la consistencia entre palabras y hechos.

Motivar personas contra control y solución de problemas.

Desde que el cambio es función del liderazgo, ser capaz de generar un comportamiento activo es importante para afrontar las inevitables barreras que el cambio tiene. Como colocar la dirección identifica una ruta de movimiento y como una alineación efectiva obtiene personas moviéndose en esa dirección, una motivación exitosa asegura que tendrán la energía para superar obstáculos.

De acuerdo a la lógica de la administración, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y toma una acción correctiva cuando se detecta una desviación. El propósito de todo el sistema y las estructuras es ayudar a las personas normales a que se comportan de manera normal a completar sus rutinas de trabajo exitosamente día a día. Eso es la administración.

El liderazgo es diferente. Alcanzar grande visiones requiere de una gran cantidad de energía. La motivación e inspiración activa a las personas, no para colocarlas en la dirección correcta, como los mecanismos de control, pero si satisfaciendo su instinto básico de realización, de pertenencia, de reconocimiento, autoestima, sentido de control sobre la propia vida y la habilidad de alcanzar los ideales personales. Esos sentimientos tocan profundamente a las personas y generar una respuesta poderosa.

Los buenos líderes motivan a las personas  de muchas formas:

  • Articulan la visión de la organización de manera que acentúen los valores de la audiencia a la que se quiera llegar.
  • Involucran a las personas en la forma de cómo alcanzar la visión de la organización.
  • Apoyan los esfuerzos de los empleados a realizar la visión dando coaching, retroalimentación y modelos a seguir.
  • Reconocen el y recompensan el éxito, que no sólo da a la persona el sentido de cumplimiento, sino que lo hace sentirse parte de la organización y que ella se preocupa por él.

En cuanto el más turbulento sea el ambiente de las organizaciones, mayor es la motivación que los líderes deben proveer a la gente para generar liderazgo, cuando esto funciona, se tiende a reproducir el liderazgo a lo largo de la organización.

Sin embargo, el tener líderes de muchas partes no significa que convergen, al contrario, fácilmente pueden entrar en conflicto.

Redes de relaciones informales fuertes ayuda a la coordinación de las actividades de liderazgo de la misma manera que las estructuras formales ayudan a la coordinación de actividades administrativas. La diferencia es que las redes informales pueden liderar con demandas mayores de coordinación asociada a las actividades de cambio no rutinarias.

Creando una cultura del liderazgo

El reclutamiento de personas con capacidad de liderazgo es el primer paso, además de manejar de correctamente sus carreras.

Los líderes casi siempre tienen oportunidad de realmente dirigir, tomar riesgos y aprender de los triunfos y fracasos dentro de sus veintes y treintas. Estas experiencias son esenciales en el desarrollo de una gran cantidad de habilidades y perspectivas de liderazgo, además esas oportunidades enseñan a las personas acerca de la dificultad del liderazgo y su potencial de producir un cambio.

Después en sus carreras algo que es igualmente importante pasa, las personas que generaron un liderazgo efectivo en sus trabajos tienen la oportunidad de crecer más allá de lo que caracteriza a las carreras administrativas, lo que lo lleva a promociones inusuales.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa donde los valores de las personas se esfuerzan para crear valores de liderazgo.  Institucionalizar la cultura del liderazgo descentralizado es el acto último de liderazgo.

J. Kotter, “What leaders really do,” Harv. Bus. Rev., no. December, 2001.

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Comments
One Response to “Administración vs liderazgo”
  1. Jesus Edilberto dice:

    Excelente articulo! Me parece muy buena la distincion entre lo que es la administracion y liderazgo. Sobre todo es bueno saber que ambos se complementan.

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