Planeación Racional

Ends and Means in Planning

By Edward C. Banfield

A la palabra planeación se le ha dado una gran cantidad de significados, socialismo, diseño de ciudades, medición del ciclo de negocio, etc. Es fácil enfatizar que de esas actividades tienen en común, sin embargo, sus diferencias son más llamativas. Puede haber un método de toma de decisiones que tome en cuenta todas estas formas de planeación, además de otras, y la estructura lógica de este método puede ser elaborada como teoría de la planeación.

Este intento nos lleva a la vez a un marco de referencia. Un actor se considera orientado a la consecución de fines. La planeación es el proceso donde el actor selecciona un curso de acción (un conjunto de medios) para la consecución de sus fines. La planeación es “buena” si con esos medios se pueden alcanzar sus fines o maximiza sus posibilidades de alcanzarlos. Es por este proceso de selección racional que la mejor adaptación de los medios a los fines es probable que sea alcanzado.

Una decisión racional es hecha de la siguiente manera:

  1. El tomador de decisión hace una lista de todas las oportunidades de acción abiertas ante él.
  2. Identifica todas las posibles consecuencias que tendrán para cada una de las posibles acciones.
  3. Selecciona la acción dependiendo el conjunto de consecuencias que prefiera.

De acuerdo a esta definición, ninguna decisión puede ser perfectamente racional, debido a la gran cantidad de posibles acciones abiertas ante al actor y la ramificación de las consecuencias de cada una puede ser infinita. Para propósitos prácticos, una decisión racional es aquella en la cual las alternativas y consecuencias son totalmente consideradas por el tomador de decisiones, mientras estas estén a su alcance.

Un plan es una decisión que considera un curso de acción. Un curso de acción es unas secuencia de acciones que son mutuamente relacionadas como medios y en su conjunto son vistas como una unidad, es la unidad lo que es considerado como plan. Planeación es definido como la selección racional de un curso de acción.

El proceso por el cual un plan es racionalmente hecho se puede describir como:

  1. Análisis de la situación: el planeador debe poner en perspectiva cada posible curso de acción que lo lleven a alcanzar los fines previstos. Su área de oportunidad consiste en determinar que cursos de acción realmente están “abiertos” ante él.
  2. Reducción final y elaboración: Un fin es una imagen de un estado futuro para donde la acción es orientada. Un fin puede tener elementos activos, aquellos que han sido previstos, y elementos contextuales, aquellos que no han sido previstos pero no pueden ser sacrificados sin pérdidas. La tarea del planeador es identificar y clarificar estos elementos activos y contextuales. Si es que no son plenamente consistentes, entonces él debe de “ordenarlos”.
  3. El diseño de cursos de acción: Los cursos de acción tienen más o menos un carácter general. En el nivel más general, el desarrollo de un curso de acción implica la descripción de las acciones “llave” que se tomarán, estas constituyen las premisas en las cuales cualquier curso de acción es basado.
  4. Evaluación comparativa de consecuencias: Si el plan es racional, todas las consecuencias deben ser tomadas en cuenta. Su evaluación debe estar en términos del valor neto para cada conjunto de consecuencias.

En general las organizaciones están atrapadas en toma de decisiones oportunistas en vez de planeación: en vez de generar un curso de acción que los lleve a alcanzar sus fines, ellas improvisan de acuerdo a la aparición de las crisis.

La idea de planeación, o de una toma de decisiones racional, asume un conjunto de fines claros y consistentes.

Existen razones convincentes que militan contra la planeación y la racionalidad de parte de las organizaciones:

  1. Las organizaciones no generan cursos de acción por su futuro es altamente incierto.
  2. Cuando es posible decidir sobre un curso de acción por adelantado es probable que sea imprudente hacerlo, al menos no en público.
  3. Las organizaciones no consideran alternativas fundamentales porque generalmente hay circunstancias que las excluyen, al menos a corto plazo.
  4. Las organizaciones prefieren el presente a efectos futuros.
  5. La razón para descontar el futuro es que están preocupadas con la necesidad presente de mantener la “economía de incentivos”
  6. El fin de mantenerse es usualmente más importante que cualquier otro fin considerable.
  7. El sistema fin de una organización es raramente una pintura coherente de un futuro deseable a donde las acciones son dirigidas.
  8. Las organizaciones tienen un fin incierto en términos precisos y realistas.
  9. Las organizaciones no intentan maximizar el alcance de sus fines o el uso eficiente de sus recursos.
  10. Definir los cursos de acción, clarificar los fines y evaluar las alternativas son procedimientos costosos que conllevan tiempo y dinero, además de que no se pueden llevar a cabo sin la participación activa de la dirección ejecutiva.
  11. La racionalidad se encuentra de menor manera en las organizaciones públicas que en las privadas.
  12. Los sistemas finales de las organizaciones públicas son mucho más complejos que aquellas que son privadas.
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