Planeación estratégica

Un proceso de planeación estratégica para organizaciones públicas y sin fines de lucro

John M. Byson

La planeación estratégica es diseñada para ayudar las organizaciones públicas y sin fines de lucro (también comunidades) a responder de forma efectiva a las nuevas situaciones que se presentan. Es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales y acciones que conformarán la naturaleza y dirección de las acciones de una organización (u otra entidad) dentro de límites legales. Estas decisiones típicamente son concernientes a los mandatos, misión, nivel de productos y servicios y su mezcla, costos, finanzas, gerencia o diseño organizacional. (la planeación estratégica fue diseñada originalmente para usarse en organizaciones, sin embargo, también puede usarse en proyectos, funciones y comunidades.

La planeación estratégica es una serie de discusiones y decisiones entre los tomadores de decisión y los gerentes acerca de lo verdaderamente importante para la organización. Estas discusiones son una gran innovación que la planeación estratégica trae muchas organizaciones.

Usualmente los tomadores de decisiones necesitan de un proceso estructurado que los ayude a identificar y resolver los asuntos más importantes que su organización afronta. El proceso consiste en los siguientes ocho pasos:

  1. Desarrollar un acuerdo inicial concerniente al esfuerzo de la planeación estratégica. El acuerdo debe de cubrir: el propósito del esfuerzo; los pasos preferidos en el proceso; la forma y el tiempo de los reportes; el rol, funciones y los miembros del comité coordinador de la planeación estratégica; el rol, las funciones y los miembros del equipo de planeación estratégica; y comprometer los recursos necesarios para proceder con el esfuerzo.
  2. Identificación y clarificación de los mandatos. El propósito de esto es identificar y clarificar los mandatos externos formales e informales impuestos en las organizaciones. Sino son identificados pueden suceder dificultades.
  3. Los mandatos difícilmente se cumplen.
  4. A las organizaciones se les dificulta saber que búsquedas están permitidas y cuales no.
  5. Desarrollo e clarificación de la misión y valores. Una misión de una organización, en conjunto con sus mandatos, provee la justificación social de su existencia. Antes de hacer una declaración de misión, la organización debe hacer un análisis de los stakeholders. Un stakeholder es cualquier persona que pueda reclamar la atención de la organización, recursos o salidas, o es afectado por una salida. En su forma más simple, el análisis de stakeholders, la organización identifica sus stakeholders y su participación en la organización en conjunto con el criterio con que juzgan el rendimiento de la organización. La organización también explora que tan bien lo hace con respecto al criterio de los stakeholders. Una vez que se el análisis de los stakeholders es terminado, la organización puede desarrollar una declaración de misión que tome en cuenta los intereses de los stakeholders.
  6. Valoración del entorno externo. En este paso se identifica las oportunidades y amenazas que la organización afronta. Tendencias y eventos políticos, económicos, y tecnológicos pueden ser evaluados, en conjunto con el estatus de varios grupos de stakeholders, como organizaciones de proveedores, clientes o usuarios, competidores actuales o potenciales o colaboradores.
  7. Valoración del entorno interno. Se hace en forma de identificar las fortalezas y debilidades. Tres tipos de  valoraciones son hechas:
  8. Recursos organizacionales (entradas).
  9. Estrategia presente (proceso).
  10. Rendimiento (salidas).

La identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA) en los pasos 4 y 5 es muy importante debido a que cada estrategia efectiva se construye sobre las fortalezas y toma ventaja de las oportunidades, mientras subsana o minimiza las debilidades y amenazas.

  1. Identificación de asuntos estratégicos. Los asuntos estratégicos son preguntas de la política fundamental que afectan a los mandatos de la organización; misión y valores; nivel de productos y servicios y su mezcla, clientes, usuarios o pagadores, costos, finanzas, diseño gerencial u organizacional. Una organización que no se direcciona a un asunto estratégico no será podrá eliminar amenazas, sera incapaz de capitalizar las oportunidades importantes o ambos.
    Los asuntos estratégicos conllevan conflictos. Los conflictos pueden ser sobre fines (qué); medios (cómo); filosofía (por qué); locación (dónde); tiempo (cuándo); y quien sera ayudado o afectado de las diversas formas de resolver el asunto.
    Una declaración de un asunto estratégico debe contener tres elementos: (a) El asunto debe de ser descrito de forma breve, de preferencia en un solo párrafo, debería de ser enmarcado como una pregunta de que puede hacer la organización acerca de el mismo. Si la organización no pude hacer nada, no es un asunto, al menos para la organización. (b) Los factores que hace al asunto fundamental deben ser listados. (c) El equipo de planeación debería enunciar las consecuencias por la falla de dirigirse al asunto. La revisión de las consecuencias informará los juicios de que tan estratégicos o importantes son los asuntos.

Existen tres aproximaciones básicas para identificar los asuntos estratégicos:

  1. Directa: En este los planeadores estratégicos van directamente desde la vista de los mandatos, misión y FODAs a la identificación de los asuntos estratégicos. Esta aproximación es mejor cuando al menos una de las siguientes condiciones prevalece:
    1. No existe acuerdo dos e los objetivos o son los acuerdos tan abstractos para poder ser utilizados.
    2. No hay preexistencia de una visión de éxito y el desarrollo de una visión basada en consenso será difícil.
    3. No hay autoridad jerárquica que pueda imponer los objetivos en otros stakeholders.
    4. El entorno es tan turbulento que desarrollar los objetivos o visiones es poco aconsejable y acciones parciales en respuesta inmediata a asuntos importante parece más prudente.
      1. Por metas: Este se encuentra más en la línea de la teoría de planeación tradicional que estipula que una organización debería establecer metas y objetivos para si misma y después desarrollar estrategias para alcanzar esas metas y objetivos. Esta aproximación puede funcionar si es que existe un gran y profundo acuerdo en los objetivos y metas de la organización y si estas, metas y objetivos, por si mismas suficientemente detalladas y especificas para guiar la identificación de los asuntos y desarrollar estrategias. Esta aproximación es más probable que funcione en organizaciones con una jerarquía de autoridad estructurada donde los tomadores clave de decisiones puedan imponer metas a otros afectados por el ejercicio de planeación.
      2. Por escenario: También conocido como “visión del éxito”, en esta aproximación la organización desarrolla su imagen “mejor” o “ideal” de si misma en el futuro de éxito cumplido en su misión. Los asuntos estratégicos entonces son concernientes a como la organización debe de moverse desde el punto en donde se encuentra a como debe lucir y comportarse de acuerdo a su visión. La visión de aproximación al éxito es más usada si las organizaciones tienen dificultades en identificar los asuntos estratégicos directamente. Como la concepción precede a la percepción, el desarrollo de una visión puede proveer de conceptos que permitan a los miembros de la organización ver los cambios necesarios.
      3. Desarrollo de estrategia. En este paso las estrategias son desarrolladas para enfrentarse con los asuntos identificados en el paso anterior. Una estrategia es un patrón de propósitos, políticas, programas, acciones, decisiones y/o asignación de recursos que define que es una organización, que hace y como lo hace. Las estrategias pueden variar  por nivel, función, y periodo de tiempo. La formulación de una estrategia efectiva e implementación del proceso vinculará la retórica, elecciones y acciones dentro de un patrón coherente y consistente a través de niveles, funciones y niveles.
        El proceso del desarrollo de la estrategia consiste en cinco pasos:
      4. Identificación de las alternativas prácticas, sueños o visiones para resolver los asuntos estratégicos.
      5. Enumerar las barreras para alcanzar esas alternativas, sueños o visiones, y no enfocarse directamente en su logro.
      6. Se debe de preparar o requerir propuestas mayores para alcanzar las alternativas, sueños o visiones directamente o también indirectamente a través de superar las barreras.
      7. Identificar las acciones necesarias dentro de un año o dos para implementar las propuestas mayores.
      8. Se debe de explicar a detalle el programa de trabajo, cubriendo los siguientes 6 meses del año, para implementar las acciones.
      9. Descripción de la organización en el futuro. La organización describe como debería lucir en una implementación exitosa de sus estrategias y de alcanzar todo su potencial. Esta descripción es la visión del éxito. En esta descripción se incluye típicamente la misión de la organización, las estrategias básicas, su criterio de comportamiento, algunas reglas de decisión importantes y estándares éticos esperados para todos los empleados.

A pesar de que estos pasos son presentados de forma lineal y secuencial, se debe enfatizar de que el proceso es iterativo. Los grupos en muchas ocasiones repiten pasos antes de alcanzar decisiones satisfactorias y tomar acciones. En muchas ocasiones la implementación no espera hasta que los ocho pasos son terminados.

Beneficios de la planeación estratégica.

  • Pensar de forma estratégica.
  • Clarificar la dirección del futuro
  • Hacer decisiones hoy en pos de consecuencias futuras
  • Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones.
  • Ejercitar la discreción máxima en las áreas donde existe control organizacional.
  • Resolver problemas organizacionales mayores.
  • Mejorar el rendimiento.
  • Afrontar efectivamente en circunstancias de cambio rápido.
  • Construir trabajo en equipo y expertis.

No hay garantía de que la planeación estratégica produzca los beneficios anteriores y los estudios indican que puede ayudar en tanto que los lideres clave u los tomadores de decisiones quieran trabajar e invertir tiempo y recursos en ello.

Que se necesita para iniciar y tener éxito en la planeación estratégica

Como mínimo una organización debe tener:

  1. Proceso patrocinador en posición de poder para legitimar el proceso.
  2. Un campeón para llevar a cabo el proceso.
  3. Un equipo de planeación estratégica.
  4. Conocimiento de que habrá interrupciones y retrasos.
  5. Buena voluntad a ser flexible acerca de que constituye un plan estratégico.
  6. Habilidad de poner información y personas juntas en posiciones clave para discusiones y decisiones importantes.
  7. Buena voluntad para construir y considerar argumentos basados en diferentes criterios de evaluación.
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